Italian Retail Banks: A Declining Industry? Do we Harvest or Divest?

 

Do We Harvest Or Divest?

Negli ultimi anni, il mondo delle banche retail, ha subito una grande batosta (forte abbassamento della redditività, incapacità di generare profitti), causa gli effetti della crisi finanziaria, ma anche del proprio business model. (In questo articolo non consideriamo, le sofferenze poiché è argomento già trattato in altri articoli). Cosa devono aspettarsi i piccoli azionisti? Quali saranno i probabili scenari?

Obsolete Assets

Uno dei motivi, che ha contribuito a posticipare la ripresa del settore bancario retail, è legato alla presenza di assets obsoleti: alta percentuale di presenza di risorse umane con età media alta rispetto alla media europea, bassi livelli di investimenti in IT, bassi investimenti nello sviluppo di IT skills, avviamento derivante da fusioni pre 2008 (ormai quasi del tutto da svalutare)…etc, etc.

Obsolete Business Model

Nell’era del digitale, molte banche, soprattutto le small banks (Bcc, BPop), cercavano di allargare la propria quota di mercato, con l’apertura di nuovi sportelli/filiali, e con AAF (Agenti in Attività Finanziaria), questo generava, alti livelli di costi fissi (per gli sportelli). Alcune banche hanno dato origine a business unit distaccate per avviare progetti ambiziosi, che puntassero alla digitalizzazione del sistema bancario, qualcosa è stato fatto, molto c’è ancora da fare. [In alcune realtà l’utilizzo dei social network per creare “brand awareness” era talmente limitato che in alcuni casi gli iscritti alla pagina facebook di alcune istituzioni bancarie era inferiore al numero dei propri dipendenti.]

“Due etti di prosciutto cotto ed un mutuo a tasso variabile, Grazie”

Newcomers: “Due etti di prosciutto cotto ed un mutuo a tasso variabile, Grazie”

La prima società a rompere le uova nel paniere delle banche, è stata Poste Italiane, ma oggi il vero incubo è un altro: le GDO. Si, in America come in Gran Bretagna diverse società di GDO si stanno organizzando per l’erogazioni di prestiti. In Italia, oltre alle GDO, anche FCA Bank ha iniziato l’erogazione di prestiti al consumo. Pertanto si assisterà ad un erosione delle quote di mercato, sempre più crescente.

The Future: Looking for Efficency 

Con l’entrata di nuovi competitors, con le sofferenze ancora troppo alte, con la nuova regolamentazione, e con il basso livello di crescita del paese (più vicino alla crescita della Grecia, che a quella di Francia e Germania) si prevede che i grandi gruppi bancari daranno inizio ad un gran numero di fusioni ed acquisizioni, per creare economie di scala e di scopo. Operazioni, che porteranno allo smantellamento di una grossa parte di sportelli in eccesso e poco efficienti, ed ad un esubero di personale interno. [Sostanzialmente, ci sarà uno “svecchiamento delle risorse”, via il vecchio con il vecchio tipo di contratto indeterminato, dentro il nuovo (under 30), tanti stagisti ed altri tipi di contratti flessibili – un’applicazione delle opzioni reali al mondo dei contratti di lavoro]. Spaventati?  Niente di personale, questo è business, e gli affari sono affari, e voi ci siete dentro.

Divest & Harvest

Molti istituti bancari, hanno già provveduto alla razionalizzazione di sportelli, e tale fenomeno tenderà ad aumentare. Per sfruttare il basso costo del credito, gli istituti punteranno molto su gli AAF, ma la vera rivoluzione si avrà nei prossimi 5 – 10 anni, con effetti molto più dirompenti. Cosa resta da fare, ai manager o ai piccoli azionisti?

Probabilmente, qualcuno opterà per una strategia “Harvest”, minimizzare i costi operativi (by looking for efficency) al fine di generare maggiori flussi di cassa, allocando la liquidità in eccesso verso progetti con opzioni di crescita più interessante e con maggiori prospettive di sviluppo. Altri, probabilmente, sceglieranno una strategia  “Divest” , usciranno dal mercato, prima che il modello sia completamente superato e che il livello delle azioni non si riduca ulteriormente tanto da rappresentare un exit barrier. 

Quali di queste due strategie avrà la meglio? Chi lo sa? “Ai posteri l’ardua sentenza” A. Manzoni.

“Ai posteri l’ardua sentenza” A. Manzoni

 

 

 

 

Innovation: fears and opportunities

Sull’onda dell’innovazione, migliaia di PMI e di grandi società quotate, hanno sentito la pressione di investire in progetti innovativi. Si, la “pressione”, “becuase innovation it’s a must if you want stay still tomorrow, not just a will“.

Ma, per quanto sia fantastico parlare di innovazione, al momento di fare il primo passo, “put cash on the table” gran parte dei conflitti più significativi vengono fuori.

Fears

Lo zoccolo duro dei conflitti nell’investire in “progetti innovativi”, sono legati all’esistenza di rischi come: la cannibalizzazione di clientela esistente, la cannibalizzazione di competenze e costi d’impianto, la distruzione di valore della distribuzione, compromettere la qualità dei servizi erogati, minare il “brand equity“, confondere gli stakeholders sulle priorità aziendali, spostare il focus dei clienti verso attività innovative (ma a bassa marginalità), aprire la rotta verso nuovi mercati che non si è pronti a gestire.

Chiaro che i rischi sono tanti e tutti rilevanti. Ma come abbiamo detto “innovationn it’s a must if you want stay still tomorrow, not just a will“, pertanto al management resta il duro compito di gestire i conflitti, cercando di garantire la sinergia tra i benefici derivanti dall’innovazione ed il know how strategico accumulato.

“The difficult lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones” – J.M. Keynes 

“How to handle it?”It’s the wrong question. What does it mean for our company? That’s a better question.

Come detto, alla base, dei conflitti ci sono i rischi e dietro i rischi la paura. Ma se il management si lascia dominare solo dalla paura, allora inizia a perdere opportunità. Infatti, alla fine è giusto chiedersi come gestiamo l’innovazione (How to handle it?) se conviene creare una società a parte (“separte” – se la natura del conflitto col business esistente è piuttosto alta) o creare un’unità interna che gestisca l’innovazione (“keep inside” – quando il mercato di riferimento è simile a quello della società madre). Questo tipo di domanda può influenzare “the shape of innovation, but not the soul”. Al fine di poter canalizzare positivamente le forze verso i progetti innovativi, disinnescando i conflitti riportati, la domanda guida, deve svelare il “significato dell’innovazione”. Pertanto l’intero “credo societario” deve essere che: “innovation it’s all about an opportunity for all of us” e non una minaccia allo status quo esistente.

Because if we don’t change the meaning, we can’t change the behaviour, and we can’t change the culture of our business. And why this is soo important? Because as Peter Drucker says: “Culture eats strategy for breakfast”.