7 Passi Per il Rilancio della Tua PMI: Come Cambiare I Giochi Prima Che Sia Troppo Tardi

Cambi di mercato, cambi di governo, cambio dei modelli di consumo e cambi di politica monetaria sono tutte condizioni che possono contribuire a destabilizzare il buono operato delle PMI, nonché quello della tua.

Come è ormai sotto gli occhi di tutti, a seguito dei cambi di governo e alle decisioni prese durante il lock down, molte PMI si ritroveranno a fine anno a chiudere i battenti.

La stima fatta da Andrea Mignanelli, Amministratore Delegato di Cerved su ripartelitalia.it è che “il numero di imprese a rischio default è infatti cresciuto da 76 mila a 113 mila” dichiarando inoltre che “in uno scenario severo, il numero di imprese a rischio passerebbe a 145 mila (20,1%)”[1] di PMI che usciranno fuori dalla scacchiera operativa.

Lo stesso sottolinea successivamente che gli effetti non si sono ancora manifestati del tutto e che ce ne vorrà di tempo prima che torni a tramontare il sole.

Come appena ripetuto, in numeri semplici siamo di fronte alla possibilità che nel migliore dei casi 1 azienda su 10 scompare entro l’anno e nel peggiore dei casi 2 su 10.

Il resto cosa farà?

Indipendentemente da quello che proporranno le varie forze governative, le PMI e chi li guida sono fortemente consapevoli che il loro destino è nelle proprie mani. Ora non resta che definire da dove ripartire.

Questo articolo cerca, in effetti, di evidenziare quali sono gli aspetti sul quale gli imprenditori devono focalizzarsi per ripartire in gran fanfara alla caccia della crescita, scampando il massacro che l’inattività economica ha generato.

Pertanto lo scopo di questo articolo è quello di offrire strategie, strumenti e approcci per fare chiarezza su come facilitare l’esecuzione di un piano di ripresa.

Cosa Potrai Apprendere In Questo Articolo?

In questo articolo potrai apprendere:

  • un approccio in “7 passi” per definire un piano di rilancio del tuo business,
  • quali sono le aree su cui devi intervenire per evitare l’accelerazione verso il declino,
  • come ridefinire il telaio organizzativo della tua impresa per agevolare la scia dinamica della crescita,
  • come definire una cultura aziendale che abbracci agilità, innovazione e crescita come fondamenta da cui ripartire.

Pronto per il viaggio? Be è allora iniziamo da…

Quello Che è Difficile: Dimenticarsi Del Passato

Quello che è difficile spesso nell’operare con le aziende che devono affrontare un “turnaround”, cioè un cambio di strategia aziendale, non è il definire un piano di attività da mettere in atto, oppure definire un certo livello di performance da ottenere per garantire una certa implementazione del piano, no, non sono queste cose a frenare l’adozione di un piano di ripresa.

Ne lo è neanche ottenere l’impegno a tutti i livelli da parte dei collaboratori, ne quello di capire su quali mercati operare o di quali prodotti lanciare, no non è neanche questo a frenare lo sviluppo e l’implementazione della strategia.

Quello che limita l’implementazione del piano è l’effetto dotazione.

Una delle prime dimostrazioni di laboratorio dell’effetto dotazione (endowment effect) fu data da Knetsch e Sinden (1984). A tutti i partecipanti dell’esperimento fu dato come partecipazione iniziale un biglietto di una lotteria o 2 dollari.

Dopo la prima fase di assegnazione ad ogni soggetto fu offerta l’opportunità di scambiare il biglietto della lotteria con il denaro, o viceversa.

Come risultato si ebbe che pochissimi scelsero di cambiare. Coloro i quali avevano ottenuto il biglietto della lotteria sembravano gradirlo di più rispetto a coloro i quali avevano ricevuto il denaro.

Una riflessione va fatta in merito alla propensione di “trattenere il bene”, il quale può essere considerata come il costo di mantenere un bene tra i propri asset, una sorta di “costo opportunità” che l’individuo è pronto a pagare pur di evitare il senso di perdita.

Tuttavia questo atteggiamento viola la teoria che i costi sommersi – sunk costs – non dovrebbero influenzare le decisioni.

Facciamo un esempio più pratico. Vi è mai capitato di continuare a mangiare una pizza anche se il vostro senso di fame era stato domato? Di solito qualcuno continua a mangiare gli ultimi pezzi perché “è peccato e d’altronde sta già pagata”.

Chi continua a mangiare, tiene ancora in considerazione i sunk costs (i costi sommersi, cioè quelli sostenuti).

In breve (“paying for the right to use a good or service will increase the rate at which the good will be utilized, ceteris paribus”[2]) … pagare per il diritto di usare un bene o un servizio aumenterà il tasso al quale quel bene o servizio sarà utilizzato a parità di condizioni.

Un esempio governativo di come alcuni legislatori ignorino i sunk costs, è dato dal caso del Teton Disaster, nella quale si analizzo la “theory of momentum”: la quale si basava sull’inclinazione da parte del –  “Bureau Reclamation to continue dam construction, once commenced, despite hazards which might emerge during the course of construction[3] – degli uffici dei reclami di continuare le costruzioni, una volta ormai cominciati, indipendentemente dalle inopportunità manifestate durante il corso della costruzione.

Kahneman spiega l’effetto dotazione, nel suo libro Thinking Fast And Slow, ricordando un aneddoto di Richard Thaler agli inizi degli anni 70, il quale aveva notato che il Prof Richard Rosett, appassionato di vini, era molto riluttante nel vendere una bottiglia della sua collezione, anche se ad un prezzo di 100$.

Il Prof Rosett aveva comprato il vino ad un’asta, ma non l’avrebbe pagato più di 35$ per quella qualità, tuttavia il professore per quella in suo possesso non era disposto ne ad acquistarla e ne a venderla per un valore tra 35$ e 100$. Questa decisione sembrerebbe inconsistente, poiché se il valore che il professore associa alla bottiglia è di 50$, allora dovrebbe essere ben volenteroso di venderla per ogni valore superiore al 50$.

In definitiva Thaler ipotizzo che – “owning the good appeared to increase its value[4] – possedere il bene sembrerebbe apparentemente aumentarne il valore.

Come si spiega l’effetto secondo la Prospect Theory?

Rinunciare ad una buona bottiglia di vino è più doloroso del piacere derivante dall’ottenere un altrettanto buona bottiglia di vino.

In breve, la risposta ad una perdita (o alla percezione della stessa) è più dolorosa di una risposta ad un corrispondente guadagno.

Come si riconcilia questo concetto con l’implementazione di una strategia?

Che la percezione di “cambiare” prassi operative, “cambiare” asset liquidandoli per finanziare l’acquisto di nuovi asset che potrebbero generare più valore, genera in qualche modo un senso di perdita di ciò che si conosce e questo rallenta l’implementazione della strategia.

Quindi cosa le PMI possono fare?

Le 7 Cose Che Le PMI Possono Fare Per Cambiare Le Sorti Del Gioco

Come abbiamo notato, spesso ciò che impedisce alle PMI di cambiare le sorti del gioco è più legato all’atteggiamento psicologico del CEO, dei soci, dei team, dei singoli operatori, o semplicemente delle persone che ne fanno parte di abbandonare qualcosa che sanno per abbracciare ciò che è sconosciuto.

Cosa possono fare le persone che sono chiamate per salvare l’impresa? Cosa possono fare i CEO più coraggiosi che non si lasciano incantare difronte all’andamento del ciò che “fu” e del “c’era una volta”, o semplicemente di coloro i quali tendono a convergere e proteggere lo “status quo”, cosa possono fare?

Ecco qui le soluzioni.

1)   STEP#1 Abbraccia La Filosofia di Mark Zuckenberg “Muoviti Veloce e Rompi Le Cose”

In diverse interviste fatte al padre dei social media Mark Zuckenberg, ogni volta che gli hanno chiesto come abbia fatto a mettere su velocemente un ‘azienda in un settore così competitivo registrando una crescita così veloce come poche aziende hanno avuto fino ad allora la risposta di Mark alla domanda è stata, che quello che ha fatto la differenza è stato la filosofia che cercava di infondere ai collaboratori. Come riporta lui stesso, quello che gli dicevo più spesso era “Move Fast And Break Things” –  “Muoviti Veloce e Rompi Le Cose”.

Spiega Mark, “spesso le condizioni operative in cui si cerca di costruire qualcosa di nuovo incontra i limiti fisici dell’ambiente creato da idee del passato o da chi era al posto nostro prima di noi, pertanto questo può frenare o ostacolare lo sviluppo di nuove idee, in un mondo dove l’innovazione batte la tradizione è necessario dare maggior peso al creare qualcosa di nuovo piuttosto che cercare di salvaguardare qualcosa di vecchio. … Pertanto per vincere i dogmi di ciò che il mio team aveva timore di fare, ricordavo loro di “Muoversi Velocemente e Rompere le Cose” purché le loro decisioni e azioni producessero dei miglioramenti o un avanzamento dei progetti di sviluppo e crescita.”

Chiaro col tempo, racconta Mark, “quando la società è cresciuta a tal punto che la stabilità dei risultati era più importante di ogni altra cosa, allora in quel momento abbiamo cambiato la filosofia del team”.

Pertanto se state affrontando un periodo di cambiamenti e avete bisogno di accelerare la capacità del vostro team di produrre i risultati, partite dal cambiare la filosofia del vostro team, partite dall’ispirare il cambiamento.

Qualche domanda qui per fare un check del vostro termometro psicologico:

  • Qual è la filosofia del vostro team nei confronti del cambiamento?
  • Qual è la filosofia del vostro team nei confronti dell’evoluzione?
  • Qual è la filosofia del vostro team nei confronti dei nuovi progetti?
  • Quale nuova filosofia o mantra potrebbe essere utile per abbracciare un modo più costruttivo di pensare?
  • Quale nuovo messaggio potrebbe aiutare il tuo team a cambiare approccio nei confronti dei nuovi progetti?

Fermati un attimo è butta giù un po’ di idee.

Ora è il momento di passare al suggerimento operativo.

2)   STEP#2 Smantella I Costi Fissi.

Ti è mai capitato di continuare a conservare un capo di abbigliamento vecchio anche se non ti va più? Forse un paio di scarpe, forse una felpa, forse una maglia, o qualcos’altro?

Be come abbiamo detto, questo aspetto è legato all’effetto endowment, ma ad un certo punto ti è mai capitato che viene qualcuno di famiglia ti prende quel capo di abbigliamento a cui eri affezionato e te lo butta? Be a me è capitato. Non è una cosa piacevole, ma dopo qualche ora te ne sei già dimenticato.

Tuttavia col senno di poi ti accorgi che ti si è liberato dello spazio all’interno dell’armadio e puoi riempirlo con delle nuove cose.

Lo stesso capita in azienda, molte PMI, per ripartire devono iniziare a fare pulizia. Che cosa s’intende? S’intende che è necessario smantellare tutta la struttura dei costi per iniziare a fare spazio per i nuovi investimenti.

Questo è il primo aspetto. Si deve partire dalle decisioni difficili, se non si parte dalle decisioni difficili si perde tutto il tempo a parlare dei fronzoli senza nessun impatto sui risultati e sulle performance.

Il primo passo operativo, è quello di smantellare i costi fissi, purtroppo questo spesso significa cedere impianti non più utilizzati in full, tagliare aree operative che non vanno in break-even, tagliare parte del personale, tagliare gli impianti non produttivi, smobilizzare asset non remunerativi, razionalizzare le spese fisse, rinegoziare gli accordi con i fornitori… etc, etc, etc…

Fermati un attimo e rispondi alle seguenti domande:

  • Quali dei costi fissi non contribuiscono al rendimento aziendale?
  • Quali costi fissi non contribuiscono a generare vendite?
  • Quali costi fissi non riescono a generare abbastanza vendite da coprire i costi?
  • Quali costi fissi assorbono più liquidità di quanti ne generano?

Fermati un attimo e rispondi alle seguenti domande.

Se ti fermi a fare questo esercizio, né trarrai grande vantaggio aumentando la tua capacità di raggiungere il break-even più velocemente guadagnando margine per la crescita.

Una volta smantellai i costi fissi che non contribuiscono significativamente alla generazione di flussi di cassa è arrivato il momento di …

3)   STEP#3 Follow the Sun.

Recitava la canzone di Xavier Rudd “ooooo, follow the sun”.

Mi spiego meglio, dopo i vari shock di mercato registratesi negli ultimi 10 anni, molti settori sono scomparsi, molti modelli di business sono stati superati a pie pari, e molti attendono ancora il ritorno.

Questo è del tutto irrazionale.

Metaforicamente sarebbe come se gli abitanti del “medioevo” vedendo arrivare il “rinascimento” continuino ad abbracciare le vecchie prassi attendendo che l’evoluzione faccia un passo indietro piuttosto che avanti.

La canzone dei Xavier “Follow the Sun” deve essere un monito a seguire ciò che porta la luce oggi, ciò che rappresenta la nuova via, perché i mercati, le imprese, le società sono in continua evoluzione, pertanto l’unica cosa che rimane saggiamente da fare è abbracciare l’evoluzione, quindi intraprendere proattivamente la nuova strada.

Spesso nei mercati finanziari si dice “non provare a prendere un coltello che cade” sottolineando il fatto che i trend in caduta di alcuni settori possono essere irreversibili e investire in un settore con un trend ormai negativo significa solo farsi male.

Ad un certo punto devi solo raccogliere le fiches dal tavolo ed andare a sederti ad un altro tavolo, non devi pensarci molto.

Ora fermati un attimo e rispondi alle seguenti domande:

  • In che modo potresti abbracciare un nuovo trend in crescita nel tuo settore?
  • Qual è il trend in crescita nel tuo settore o in quello più vicino al tuo?
  • In che modo potresti spostare le tue risorse verso un settore in crescita?
  • In che modo potresti allocare nuove risorse verso i settori in crescita?
  • Quale prodotto, quale servizio, o quale nuovo canale distributivo risulta essere in crescita?

Fermati e butta le tue idee su un foglio di carta.

4)   STEP#4 Attacca Velocemente

Nel marzo del 1943, il generale della prima divisione corazzata americana Orlando Ward, ricevette il comando di attaccare Maknassy (El Guettar) guidando l’attacco in persona, lo scopo come spiegò successivamente Patton era quello di “mantenere il vantaggio dell’attacco” perché così facendo era possibile “mantenere i nemici sui talloni e farli girare a proprio piacimento”.

Nei mercati altamente competitivi l’agire velocemente, spesso permette di avere un miglior posizionamento sul mercato, perché attraverso il lancio di nuovi prodotti, di campagne marketing più aggressive si riesce ad accaparrarsi quote di mercato che non si sarebbero ottenute se non sgomitando.

Pertanto una volta che si sono smantellati i costi fissi e si è notato un trend in crescita è necessario iniziare ad investire nello sviluppo prodotto, perché lo sviluppo prodotto rappresenta la nuova capacità dell’impresa di prendere mercato e di attaccare una nuova zona commerciale.

Pertanto prima si arriva sul mercato, meglio ci si posiziona, in questo modo potrete mantenere la vostra concorrenza in punta di piedi.

5)   STEP#5 Punta All’Elefante

Un suggerimento che spesso sento in giro e che puntare alla nicchia, è sempre una cosa buona, su questo non sono completamento d’accordo, vi spiego.

Molte PMI, una volta che hanno definito un perimetro per la crescita, al fine di poter raccogliere dei frutti importanti è necessario selezionare un mercato “abbastanza grande” dove poter prendere una quota abbastanza significativa per godere di un’economia di scala abbastanza grande da poter fare la differenza.

Pertanto quando decidete di scegliere il mercato da servire, soprattutto quando avete bisogno di rientrare più velocemente nei costi, non scegliete i mercati “topolino”, scegliete il mercato “elefante”.

  • Qual è il mercato abbastanza grande più facile per te da poter servire?
  • Qual mercato, rispetto al settore in cui operi, risulta essere in espansione?
  • Quale di questi mercati potrebbe registrare una crescita significativa nei prossimi 10 anni?

Fermati e butta giù qualche idea.

Ma prima di fare questo…

6)   STEP#6 Dì di “No”

Molte società, dopo la razionalizzazione dei costi e aver liquidato gli asset non produttivi, iniziano ad assumere la strategia d’investimento alla Noè, sviluppano un paio di progetti per ogni area, per ogni mercato, per ogni segmento, diluendo l’investimento e lo sforzo su vari aspetti.

Questo tipo di approccio riduce la possibilità di restare focalizzati e di essere incisivi ed efficaci.

Pertanto il ruolo del CEO, o dei manager, non è quello di dividere le forse, ma quello del concentrarle per poter produrre dei miglioramenti significativi tali da poter raggiungere il prima possibile il “market fit” su un determinato aspetto.

Per fare questo, chi è a capo dell’investimento delle risorse deve dire “NO”.

Qui qualche domanda per capire a cosa dovresti dire più “NO”:

  • Quali progetti sembrano dirigersi troppo lontano da dove sono le vostre competenze attuali?
  • Quali risorse sembrano non essere investite correttamente?
  • Chi fa spesso richieste di nuovo budget senza ottenere risultati?
  • Quali progetti non hanno una solida base numerica alla spalle?

Fermati medita e butta un paio di animali fuori dalla barca.

Ti chiami Noè? Se la risposta è NO, allora non devi salvare nessuno.

Il tuo ruolo, tuttalpiù, è portare in salvo la barca…

7)   STEP#7 Fai Come Genghis Khan

Come dice Jack Weatherford “Genghis Khan conquistò più terre e persone in venticinque anni di quante ne conquistarono i romani in quattrocento”.

Cosa puoi insegnarci Genghis Khan nell’acquisizione delle quote di mercato?

Genghis Khan originario delle steppe selvagge della Mongolia, si dà piccolo capi subito che per sopravvivere e prosperare dove essere in grado di risolvere due problemi fondamentali: 1) la logistica delle risorse, 2) la velocità degli spostamenti.

Pertanto capì subito, che la vera ricchezza di allora era il cavallo.

Genghis Khan, basò l’intero sviluppo del suo impero su due principi “velocità e flessibilità”. Il principio della velocità l’abbiamo ripreso anche prima, ma in questo caso credo che sia ancora più chiaro quanto sia importante.

Pensate a dover governare (negli anni di inizio 1200) un impero che si estende dal mar Mediterraneo al mare del Giappone.

Uno dei suoi punti di forza più importanti tuttavia non furono la velocità, quanto la flessibilità.

Che s’intende per flessibilità?

Genghis Khan, sapeva che il panorama in cui si muoveva era estremamente imprevedibile, con continui cambi di scenari, l’unica cosa che poteva fare era accettare quella imprevedibilità spostando un “organizzazione flessibile”.

Persino il suo esercito non aveva una formazione specifica nella battaglia, si può dire che assumeva una sorta di formazione liquida, infatti molti eserciti che avevano una formazione di tipo romano, a legioni, spesso non riusciva a capire da dove fossero attaccati né dove il nemico concentrasse i propri attacchi.

Questa formazione d’attacco così organizzata, permetteva spesso una facilità di aggirare l’esercito nemico, che spesso si concludeva in un quasi immediato arresa.

L’imprevedibilità dell’attacco, spesso mandava il nemico in panico è questo giocava a favore dell’attaccante in questo caso Genghis Khan.

Cosa si può apprendere da questo grande conquistatore mongolo?

Che in contesti altamente imprevedibili scegliere dei “modelli di business” leggeri, agili e facilmente flessibili, permette una maggiore facilità di gestione delle sfide.

Una struttura snella permette ai decision maker di affrontare i cambi di mercato con maggiore velocità correggendo le decisioni man mano che il contesto operativo si evolva.

Tuttavia restare snelli e agili richiede il costo di alleggerire i processi e le strutture operative, cosa che spesso dovrebbe essere incentivato dall’alto.

Qui qualche domanda per stimolare la riflessione:

  • Quali processi potrebbero essere semplificati?
  • Quali decisioni potrebbero essere prese a livelli più bassi, senza eccessive complicanze?
  • Quali decisioni potrebbero aiutare a eliminare i problemi di struttura?
  • Quali cambi di modello potrebbero aiutare a superare alcuni limiti fisici che ostacolano la crescita?
  • Quale modello di business potrebbe offrire maggiori opzioni di crescita?

Fermati un attimo, butta già qualche idea, e prenditi qualche minuto.

Ora, ben fatto sei arrivato sin qui, complimenti ce l’hai fatta.

È stato un viaggio incredibile, sei riuscito a stare con gli occhi puntati sullo schermo o sulla pagina così a lungo, davvero complimenti, significa che sei davvero interessato all’argomento.

Adesso, prima di salutarci facciamo un piccolo riepilogo…

Risorse Take Away

In questo articolo abbiamo condiviso quelli che sono i “7 Passi Per il Rilancio della tua PMI: Come Cambiare I Giochi Prima Che Sia Troppo Tardi”.

Il piano per far partire più velocemente la tua PMI è il seguente.

1)            STEP#1 Abbraccia La Filosofia di Mark Zuckenberg “Muoviti Veloce e Rompi Le Cose”

In un processo di cambiamento e di evoluzione “quello” che fai è più importante di “come” che fai, pertanto per muoverti velocemente, devi saltare gli schemi mentali del passato questo significa che nel confrontarti operativamente su quello che vuoi fare potrai trovarti un po’ di contrasto da parte di qualcuno che si nasconde ancora dietro il vecchio modo di pensare. Il tuo obiettivo in questa situazione è garantire che tutto il team cresca velocemente. Quindi come diceva Mark “Muoviti velocemente e rompi le cose”.

2)            STEP#2 Smantella I Costi Fissi.

Quello che farà male è mettere la mano alle forbici da potatura, per recuperare la liquidità nel più breve periodo possibile. L’obiettivo è tagliare quanto più puoi i costi fissi, in modo tale da raggiungere più velocemente il brake event point della tua azienda.

3)            STEP#3 Follow the Sun

Guardandoti bene in giro ti accorgerai che molte imprese sono uscite dal mercato ed altre sono in crescita. Il tuo obiettivo è seguire il sole, servire quei mercati che seppur non sono proprio del tuo mercato hanno registrato una crescita sostenuta. Quei mercati guideranno i prossimi anni.

4)            STEP#4 Attacca Velocemente

Una volta che hai recuperato un po’ di liquidità ed hai scelto il mercato in cui vuoi prendere quote, agisci velocemente. Sviluppa un prototipo e vai sul mercato. Perché alla fine solo il mercato ti può dire se il tuo prodotto funziona o non funziona. Non restare in trincea, nel tuo laboratorio. Vai sul mercato. Attacca velocemente.

5)            STEP#5 Punta All’Elefante

Molte aziende quando cercano di ripartire, scelgono tutte le tipologie di mercato, ma si dimenticano di quello “elefante”. Il mercato elefante è il mercato che ha volumi di scambi molto alti, più volumi ci sono maggiore vi è possibilità di restare liquido. Quindi partite da una soluzione che possa soddisfare un bisogno di un mercato molto ampio.

6)            STEP#6 Dì di “No”

Ripartire significa intraprendere o nuovi sentieri o riprendere lo stesso sentiero ma con approccio differente. Questo richiederà abbracciare altri progetti o nuovi sentieri, sceglietene solo uno quello più promettente agli altri dite di NO. Allenatevi a dire di No a ciò che non vi convince.

7)            STEP#7 Fai Come Genghis Khan

Genghis Khan aveva basato l’intero suo esercito a difesa quanto allo sviluppo del suo impero su due principi la velocità e la flessibilità. Infatti il suo esercito quando attaccava non aveva forma di plotoni o che so legioni. No Genghis Khan aveva un esercito di uomini a cavallo che correvano prima verso l’avversario e poi un’ala si staccava per accerchiare il nemico. Avere una struttura organizzativa o un modello di business agile in questi casi aiuta ad affrontare qualsiasi forma di sfida troverai innanzi al tuo cammino.

Bene complimenti sei arrivato sin qua, ora è il momento di metterti alla guida della tua impresa e compiere delle decisioni difficili, si perché sin ora hai dovuto solo leggere, ora è il momento di pensare al da farsi.

E ti saluto ricordandoti di metterti dalla parte di chi fa e non di chi pensa di cambiare. Mettiti in gioco, intraprendi nuovi sentieri e spingiti oltre, probabilmente alla fine del tuo viaggio, ti accorgerai che una parte di tè ti dirà che… “la vista da un livello più alto… ne vale la pena”.

In bocca al lupo per il tuo viaggio.

; )

Grazie ancora per aver condiviso il tuo tempo con me.

Spero di ricevere news da te, quindi sentiti libero o libera di contattarmi a gianpierochironna@hotmail.it e raccontami come questi suggerimenti hanno contribuito al raggiungimento dei tuoi obiettivi. 😉

Un caro saluto 

Gianpiero

Quanto è probabile che consiglieresti questo articolo in una scala da 0 a 10?

 [dove 0 è “improbabile” e 10 è “molto probabile”] – Se ti è piaciuto condividilo;) – Grazie.

Questo articolo ti è stato utile?

Hai altre domande? Come posso aiutarti?

Ti prego di contattami. Sarei felice di rispondere alle tue domande.

gianpierochironna@hotmail.it

Letture Consigliate / Fonti:


[1] https://www.ripartelitalia.it/andrea-mignanelli-ad-cerved-fino-a-145mila-imprese-a-rischio-default-il-next-generation-eu-avra-un-ruolo-decisivo-per-evitare-fallimenti-di-massa/?print=pdf

[2] Richard H. Thaler, Toward A Positive Theory Of Consumer Choice, Cornel University, Ithaca, NY 14853, USA , 1978, p. 47

[3] Richard H. Thaler, Toward A Positive Theory Of Consumer Choice, Cornel University, Ithaca, NY 14853, USA , 1978, p. 277

[4] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin, 2012, p. 293

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